วิธีการจ้าง VP ของการขาย: สิ่งที่ต้องมองหาในแต่ละช่วง

รองประธานฝ่ายขายเฉลี่ยมีอายุงาน 19 เดือน ตามการวิเคราะห์ของ Gong เกี่ยวกับระยะเวลาการเป็นผู้นำด้านการขาย ระยะเวลาไม่เพียงพอในการสร้างทีมและส่งมอบการเติบโตที่สร้างเหตุผลในการจ้างงาน ความล้มเหลวส่วนใหญ่เกิดจากปัญหาการไม่ตรงกันของขั้นตอน: รองประธานที่ไม่เหมาะสมกับสถานะของบริษัทที่อยู่ในขณะนั้น คู่มือนี้ครอบคลุมวิธีการกำหนดบทบาทสำหรับสถานะจริงของคุณและสิ่งที่ควรมองหาในแต่ละขั้นตอน

ข้อควรจำที่สำคัญ

• รองประธานที่คุณต้องการที่ $1M ARR ไม่ใช่รองประธานที่คุณต้องการที่ $10M ARR: กำหนดบทบาทให้เหมาะกับที่คุณอยู่ ไม่ใช่ที่คุณกำลังไป
• โหมดความล้มเหลวที่พบมากที่สุดคือการไม่ตรงกันของขั้นตอน: ผู้สร้างกระบวนการที่ถูกจ้างเข้ามาในบริษัทที่ต้องการนักปิดการขาย หรือในทางกลับกัน
• ต้นทุนการจ้างงานสำหรับตำแหน่งผู้บริหารเฉลี่ยอยู่ที่ $35,879 ตาม รายงานการกำหนดมาตรฐานบุคลากร 2025 ของ SHRM ก่อนที่จะพิจารณาถึงการจ่ายเงินชดเชย ค่าธรรมเนียมการค้นหา และผลกระทบต่อรายได้จากปัญหาการทำงานประสิทธิภาพเป็นเวลาหกเดือน
• การค้นหาควรใช้เวลา 60 ถึง 90 วัน; หากเร็วกว่านั้น มักหมายความว่าการประเมินไม่ละเอียดพอ
• การโทรหาผู้ให้ข้อมูลอ้างอิงจากผู้รายงานก่อนหน้านี้จะมีความกระจ่างยิ่งกว่าการโทรหาผู้ให้ข้อมูลอ้างอิงจากเพื่อนร่วมงานหรือผู้จัดการ

ปัญหาเฉพาะช่วง

บทบาทของรองประธานการขายไม่ใช่งานเดียว มันเป็นงานที่แตกต่างกันหลายงานที่มีชื่อเดียวกัน และเวอร์ชันที่คุณต้องการจะเปลี่ยนไปตามการเติบโตของบริษัท

ก่อนการปรับเข้ากับตลาดหรือรายได้ในช่วงแรก ($0 ถึง $2M ARR)

ที่ระยะนี้ รองประธานเป็นผู้มีส่วนร่วมส่วนบุคคลอาวุโส ซึ่งอาจสร้างทีมในภายหลังได้ งานคือการหาว่าอะไรขายได้ ใครคือผู้ที่ซื้อ ในราคาใด ผ่านวิธีการใด ไม่มีขั้นตอนที่มีอยู่; งานของรองประธานคือการค้นหาและบันทึกสิ่งที่ทำงานได้

โปรไฟล์: ใครสักคนที่สามารถปิดดีลใหญ่ได้ด้วยตนเอง รู้สึกสบายกับความไม่แน่นอน และมีประสบการณ์ในการสร้างจากศูนย์ ไม่ใช่ผู้จัดการที่ขยายทีม แต่มาเป็นนักล่าที่รู้วิธีเปลี่ยนสัญญาณที่ไม่ชัดเจนให้เป็นรูปแบบที่สามารถทำซ้ำได้

การขยายแบบจำลองที่ทำงานได้ ($2M ถึง $10M ARR)

การปรับสินค้าเข้ากับตลาดได้ถูกสร้างขึ้น ขบวนการขายทำงานได้เมื่อคนที่เหมาะสมบริหารมัน งานของรองประธานคือการจ้างคนที่สามารถทำซ้ำขบวนการนั้นได้และสร้างระบบที่จะสนับสนุนพวกเขา

โปรไฟล์: ใครสักคนที่ได้ขยายทีมขายจาก 5 เป็น 25 ตัวแทน สร้างกระบวนการจ้างงานและการเข้ามาอย่างมีโครงสร้าง และนำระบบปฏิบัติการ (การบำรุงรักษา CRM การตรวจสอบไลน์ Pipeline การคาดการณ์) ที่ทีมที่จัดการดีลหลายอย่างพร้อมกันต้องการ

นี่คือนั้นที่พบมากที่สุดในขั้นตอนที่บริษัททำการจ้าง VP และเป็นขั้นตอนที่พบการไม่ตรงกันของขั้นตอนทั่วไป: พวกเขาจ้างนักปิดการขายขององค์กรจากขั้นตอนแรกแทนที่จะเป็นผู้สร้างทีมจากขั้นตอนที่สอง

การขยายการดำเนินงาน ($10M ถึง $50M ARR)

รองประธานตอนนี้กำลังบริหารแผนก ทีมผู้นำหลายคนรายงานผลให้เขา งานคือการเป็นผู้นำ ไม่ใช่การขาย ความแม่นยำในการคาดการณ์ คุณภาพในการจ้างงาน การรักษาผู้แทน และการประสานงานข้ามฟังก์ชันกับการตลาดและผลิตภัณฑ์เป็นความรับผิดชอบหลัก

โปรไฟล์: ใครสักคนที่เคยบริหารจัดการผู้จัดการ สร้างฟังก์ชันการพัฒนาขาย และมีประสบการณ์ลึกในด้านข้อมูลด้านการขาย: การวิเคราะห์ Pipeline การติดตามกลุ่มลูกค้า การประเมินคุณภาพการจ้างงานจากแหล่ง

โหมดความล้มเหลวที่พบมากที่สุด

การไม่ตรงกันในช่วง

รองประธานที่สร้างทีมขายจาก 20 เป็น 150 ตัวแทนที่บริษัทซีรี่ส์ C อาจประสบปัญหาอย่างมากในสภาพแวดล้อมในระยะเริ่มต้นที่ต้องการการขายด้วยตนเอง ความทนทานต่อความไม่แน่นอน และความสามารถในการสร้างระบบงานจากศูนย์ สิ่งตรงข้ามก็เป็นจริง: นักปิดการขายในระยะเริ่มต้นที่ทำการขายส่วนตัวได้ $5M อาจไม่สามารถหยุดขายได้ทันที่นานพอที่จะสร้างทีม

ก่อนประเมินผู้สมัคร ให้ชัดเจนเกี่ยวกับว่าคุณกำลังเติมตำแหน่งไหน จากนั้นถาม: ในช่วงไหนที่งานที่ดีที่สุดของบุคคลนี้เกิดขึ้น?

กลุ่ม AE ที่ยิ่งใหญ่

ผู้ที่ได้รับมอบหมายเป็นVP บางคนยังคงปิดดีลด้วยตนเองเพราะพวกเขาทำได้ดีและเพราะบริษัทอนุญาตให้พวกเขาทำเช่นนั้น ทีมไม่เติบโต และ Pipeline กลายเป็นการพึ่งพาความสัมพันธ์ของ VP เมื่อรองประธานออกไปในที่สุด จะไม่มีการสำรอง

ในการสัมภาษณ์ ให้ถามตรงๆ: คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับการขายของคุณเองเมื่อเทียบกับการสนับสนุนทีมของคุณ? ปฏิทินของคุณดูเป็นอย่างไรในสัปดาห์ที่ปกติ? คุณใช้เวลากับอะไร? คำตอบเหล่านี้จะบอกให้คุณรู้ว่าบุคคลนี้คิดว่าเป็นผู้นำหรือผู้ผลิต

ความไม่ตรงกันของความคาดหวังในเส้นเวลาของการทำงาน

การเติบโตของรายได้จากการบริหาร VP มักจะไม่เห็นภายใน 6 เดือน รองประธานต้องจ้างงาน ฝึกอบรมตัวแทน ผ่านระยะการปรับตัว และจากนั้นตัวแทนต้องปิดดีล ในธุรกิจที่มีวงจรการขาย 60 วันและระยะการปรับตัว 3 เดือน การบริหารของ VP จะมีการบริจาคที่มีความหมายเป็นครั้งแรกในเดือน 5 หรือ 6

บริษัทที่ประเมินผลการทำงานของVP ตามเป้าหมายรายได้ 90 วันนั้นยังคงประเมินสิ่งที่ผิด ปรับตัวตามตัวชี้วัดก่อนที่การเสนอราคาจะถูกลงนาม: จำนวนการจ้างงานที่ทำไว้ ความครอบคลุมของ Pipeline ความแม่นยำในการคาดการณ์ และเวลาถึงความสามารถสำหรับตัวแทนใหม่ สิ่งเหล่านี้อยู่ภายใต้การควบคุมของ VP ในไตรมาสแรก ส่วนรายได้นั้นไม่อยู่ภายใต้การควบคุม

ขั้นตอนการประเมิน

คำถามเชิงแหล่ง

การค้นหาของรองประธานการขายส่วนใหญ่มักเกิดจากหนึ่งในสามช่องทาง: เครือข่ายนักสรรหา การแนะนำที่อบอุ่น หรือบริษัทค้นหาผู้บริหาร การเข้าหาลิงค์ใน LinkedIn แบบเย็นๆ มักไม่ก่อให้เกิดผู้สมัคร VP ที่แข็งแกร่ง เนื่องจากผู้สมัครที่ดีที่สุดไม่อยู่ในช่วงการค้นหาหรืออยู่ในช่วงการค้นหาร่วมกันที่เชื่อถือได้

แหล่งที่มาแข็งแกร่งที่สุด: CEOs และผู้ก่อตั้งที่จ้าง VP มามาก่อนและจะต้องการการแนะนำอย่างอบอุ่น สมาชิกในคณะกรรมการที่มีเครือข่ายบริษัทในพอร์ตโฟลิโอ และเครือข่ายวิชาชีพของ VP เอง โดยเฉพาะผู้นำด้านการขายคนอื่น ๆ ที่ได้ดูพวกเขาทำงาน

สิ่งที่ต้องประเมินในการสัมภาษณ์

เล่าเรื่องรายได้: พาผมไปสู่ช่วงเวลาที่คุณเป็นเจ้าของจำนวนรายได้ เมื่อมันเริ่มต้นแล้วมันเป็นอย่างไรเมื่อคุณออก และสิ่งที่คุณทำโดยเฉพาะอะไรที่ผลักดันให้เกิดความแตกต่าง? คุณกำลังมองหาการวิเคราะห์สาเหตุ ไม่ใช่การสัมพันธ์ระหว่างอายุการทำงานและการเติบโต

ประวัติการจ้างงาน: แนะนำว่าผมจะมีบุคคลที่ดีที่สุดที่คุณจ้างในด้านการขายคือใคร คุณมองหาอะไรบ้าง? พวกเขาทำได้อย่างไร? คุณสามารถตั้งคำถามเดียวกันนี้กับการจ้างงานที่แย่ที่สุด: สัญญาณอะไรที่คุณพลาดและสิ่งที่คุณจะทำแตกต่างกัน?

กระบวนการและข้อมูล: คุณดำเนินการตรวจสอบ Pipeline อย่างไร มีอะไรในคาดการณ์ประจำสัปดาห์ของคุณ หรืออย่างไรคุณจะระบุผู้แทนที่อยู่นอกเส้นทางก่อนที่จะแสดงออกมาในความต้องการที่ไม่บรรลุ คุณสมบัติของVP แข็งแกร่งจะมีคำตอบเฉพาะ คำตอบที่ไม่ชัดเจนที่ระดับนี้จะเป็นสัญญาณ

ความล้มเหลว: เล่าเกี่ยวกับไตรมาสที่คุณล้มเหลวอย่างหนัก คุณเกิดอะไรขึ้น? คุณทำอะไรบ้าง? ความเป็นผู้นำด้านการขายเกี่ยวข้องกับการไม่บรรลุเป้าหมาย และการตอบสนองจะบอกคุณมากกว่าว่าจะประสบความสำเร็จ

กลยุทธ์การอ้างอิง

การโทรหาผู้ให้ข้อมูลอ้างอิงจากผู้รายงานตรงนั้นเป็นรูปแบบการอ้างอิงที่ชัดเจนที่สุดสำหรับผู้สมัคร VP ถาม: การทำงานกับคนนี้เป็นอย่างไร? พวกเขาจัดการกับผู้แทนที่มีปัญหาอย่างไร? พวกเขามีความพร้อมหรือไม่? คุณจะเปลี่ยนอะไรเกี่ยวกับการนำของพวกเขา?

ผู้จัดการและเพื่อนร่วมงานมักให้การอ้างอิงอย่างมีระเบียบเรียบร้อย รายงานเก่ามักพูดจาตรงไปตรงมา โดยเฉพาะเมื่อความสัมพันธ์สิ้นสุดลงด้วยดี

บริษัทค้นหาผู้บริหารมักจะให้บริการในการโทรหาผู้ให้ข้อมูลอ้างอิงเป็นส่วนหนึ่งของบริการ เมื่อคุณทำการค้นหาเอง แนะนำให้มีการโทรหาผู้ให้ข้อมูลอ้างอิงตั้งแต่สามถึงห้าสาย โดยอย่างน้อยสองสายเป็นคนที่รายงานต่อผู้สมัคร

ค่าตอบแทนสำหรับ VP ของการขาย

ค่าตอบแทนสำหรับ VP ของการขายจะแตกต่างกันอย่างมากตามช่วงบริษัท ขนาดของรายได้ และภูมิภาค โครงสร้างทั่วไป:

ขั้นเริ่มต้น ($0 ถึง $5M ARR): $150,000 ถึง $200,000 เป็นพื้นฐาน เปลี่ยนแปลงโดยขึ้นอยู่กับโควต้าของบริษัทหรือทีม และมีส่วนแบ่งในหุ้นที่สูงมาก หุ้นคือส่วนหนึ่งของเรื่องค่าตอบแทนในช่วงนี้

ขั้นเจริญเติบโต ($5M ถึง $30M ARR): $200,000 ถึง $280,000 เป็นพื้นฐาน เปลี่ยนแปลงตามผลการบรรลุโควต้าของทีม มีหุ้นที่สำคัญ

ขั้นท้ายหรือตลาดหลัก ($30M+ ARR): $250,000 ถึง $350,000+ เป็นพื้นฐาน โบนัสแบบมีแบบแผนที่เกี่ยวข้องกับรายได้และ KPI ของแผนก มีหุ้นหรือแบ่งสันปันส่วนทั่วไป

ต้นทุนรวมในการจ้าง VP รวมถึงพื้นฐาน ตัวแปร หุ้น ผลประโยชน์ และโบนัสการลงชื่อเข้าที่ SHRM’S 2025 ข้อมูลมาตรฐานทำให้ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อการจ้างในระดับผู้บริหารอยู่ที่ $35,879 ในค่าใช้จ่ายการค้นหาโดยตรงก่อนค่าตอบแทน การจ้าง VP ที่ล้มเหลวจะเพิ่มขึ้นการจ่ายที่เป็นผลด้วย ช่องว่างรายได้ระหว่างการเปลี่ยนผ่าน และต้นทุนกับการค้นหาครั้งที่สอง

การทำการจ้างให้ถูกต้องในครั้งแรกไม่ใช่เพียงความสำคัญด้านความสามารถเท่านั้น แต่ยังเป็นเรื่องการเงินอีกด้วย

สิ่งที่ 90 วันแรกควรเป็นอย่างไร

VP ของการขายที่มีประสิทธิภาพในช่วงของคุณจะทำสิ่งที่สังเกตเห็นได้ใน 90 วันแรกของพวกเขา:

• วัน 1 ถึง 30: ฟัง พบกับตัวแทนทุกคน มี AE ทุกคน มี SDR ทุกคน นั่งฟังการโทร ทำความเข้าใจสถานะปัจจุบันของ Pipeline ดีลที่กำลังดำเนินการ และลูกค้า ไม่เปลี่ยนแปลงอะไร
• วัน 31 ถึง 60: ระบุการเปลี่ยนแปลง 2 หรือ 3 อย่างที่สุดที่ต้องทำ โดยทั่วไปเกี่ยวข้องกับกระบวนการสรรหา การแนะนำ หรือการจัดการ Pipeline เริ่มทำการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวด้วยการสื่อสารที่ชัดเจนกับทีมเกี่ยวกับสิ่งที่และเหตุผล
• วัน 61 ถึง 90: ทำการตรวจสอบไตรมาสแรกอย่างเต็มที่ สัมภาษณ์และจ้างงานสำหรับตำแหน่งที่ว่าง สร้างความต่อเนื่องในการดำเนินงานที่จะกำกับทีมในอนาคต

หาก VP กำลังขายในระยะนี้ หรือนั่งอยู่ในที่ประชุมคณะกรรมการ หรือตั้งอยู่ในโครงสร้างการรายงาน มันมีปัญหา

คำถามที่พบบ่อย

เมื่อใดจะเร็วเกินไปในการจ้าง VP ของการขาย?

เมื่อผู้ก่อตั้งหรือทีมเริ่มแรกยังไม่สามารถพิสูจน์การขายได้เอง VP ที่ถูกจ้างก่อนที่จะมีวิธีการขายที่สามารถทำซ้ำไม่ได้ไม่ทราบว่าอะไรต้องขยาย สัญญาณที่เหมาะสมในการจ้าง VP: คุณรู้ว่าขายอะไร ได้รับใคร ที่ขนาดธุรกิจใด และคุณต้องการใครบางคนในการสร้างทีมที่ทำซ้ำสิ่งนั้น

CEO ควรมีส่วนร่วมในการขายต่อไปหลังจากที่จ้าง VP หรือไม่?

ใช่ แต่ต่างออกไป CEO ไม่ควรออกจากงานหรือความสัมพันธ์ทั้งหมดของลูกค้า พวกเขาควรทำการเปลี่ยนจากการบริหารขายไปสนับสนุนการเป็นผู้นำของ VP: เสริมสร้างทิศทาง เข้าร่วมในการสนทนากลยุทธ์กับลูกค้า และเข้าถึงทีมโดยไม่ทำให้ความเป็นผู้นำของ VP เสียหาย การส่งมอบควรเป็นกระบวนการ ไม่ใช่การหยุดสวิทช์

คุณควรจ้าง VP จากบริษัทใหญ่หรือน้อย?

จับคู่ประสบการณ์ในขั้นตอนกับความต้องการในขั้นตอนปัจจุบัน รองประธานที่จัดการองค์กรขาย 200 คนในบริษัทสาธารณะอาจเหมาะสมในการทำงานด้านการปฏิบัติการและมีประสิทธิภาพไม่ดีในประเภทงานที่ต้องปรับตัวอย่างมากในบริษัทในระยะเริ่มต้น ตรงกันข้ามก็มีอยู่ ถามโดยเฉพาะเกี่ยวกับขั้นตอนได้ๆที่พวกเขาทำผลงานได้ดีที่สุด และตรวจสอบกับที่คุณอยู่

คุณจะรู้ได้อย่างไรหากการจ้าง VP กำลังล้มเหลว?

เมื่อถึงจุด 90 วัน หากคุณไม่เห็น: แผนการจ้างงานที่ชัดเจน กระบวนการเข้ามาที่กำหนด จังหวะการตรวจสอบ Pipeline ที่มีโครงสร้าง และการเสนอข้อคิดเห็นที่ชัดเจนแก่ทีม สิ่งเหล่านี้เป็นสัญญาณการล้มเหลวในระยะเริ่มต้น ข้อมูลเกี่ยวกับรายได้อาจมีความล่าช้าเป็นเดือน ข้อมูลเกี่ยวกับตัวชี้วัดที่เป็นผู้นำจะไม่.