วิธีการจ้างผู้จัดการฝ่ายขาย: คุณสมบัติที่ทำนายประสิทธิภาพของทีม

การจัดการขายเป็นงานที่แตกต่างจากการขาย คุณสมบัติที่ทำให้ผู้แทนมีประสิทธิภาพมักจะไม่เกี่ยวข้องหรือให้ผลกระทบในทางที่ไม่ดีในบทบาทที่ต้องการการสอนผู้อื่น การรันกระบวนการ และการค้นหาความพอใจในผลลัพธ์ของผู้อื่น คู่มือนี้ครอบคลุมคุณสมบัติที่ทำนายประสิทธิภาพของทีมได้จริง และวิธีการประเมินตั้งแต่ก่อนทำการจ้างงาน

ประเด็นสำคัญ

• ผู้ทำผลงานดีที่สุด ≠ ศักยภาพในการจัดการ: การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความสำเร็จของการขายส่วนบุคคลมีความสัมพันธ์อ่อนกับประสิทธิภาพในการจัดการ; คุณสมบัติที่ทำนายแตกต่างกัน
• การสอนคือหน้าที่: ผู้จัดการฝ่ายขายที่มีการจัดการประชุม 1:1 ที่มีโครงสร้างและสม่ำเสมอจะเห็น การหมดงาน โดยสมัครใจ ลดลงถึง 19% ในทีมของพวกเขา และนี่คือกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในบทบาทนี้
• การเลื่อนตำแหน่งจากภายในมีค่าใช้จ่ายจริง: การเลื่อนตำแหน่งผู้แทนเป็นผู้จัดการจะทำให้คุณสูญเสียการครอบคลุมค่าใช้จ่ายโดยไม่มีข้อรับประกันเกี่ยวกับผลลัพธ์ในการจัดการ; เวลาที่ใช้ถึงจุดคุ้มทุนมักจะอยู่ที่ประมาณ 12–18 เดือน
• กับดักผู้เล่น-โค้ช: การมอบหมายให้ผู้จัดการมีโควตาพร้อมกับความรับผิดชอบในการจัดการนั้นการันตีว่าพวกเขาจะไม่ทำได้ดีในทั้งสองด้าน; เลือกเพียงอันเดียวหรือจัดโครงสร้างการแบ่งอย่างระมัดระวัง
• ประเมินกระบวนการก่อนพฤติกรรมส่วนบุคคล: ตัวทำนายที่ดีที่สุดของประสิทธิภาพในการจัดการคือว่าสามารถบรรยาย สร้าง และบังคับใช้กระบวนการขายที่ทำซ้ำได้หรือไม่ ไม่ใช่แค่ว่าพวกเขามีเสน่ห์

ความผิดพลาดพื้นฐาน: การเลื่อนตำแหน่งผู้แทนที่ดีที่สุด

น้อยกว่า 30% ของผู้มีส่วนร่วมระดับสูงกลายเป็นผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ (Harvard Business Review, 2012). ตัวเลขนี้ยังไม่เปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในทศวรรษที่ผ่านมาเนื่องจากสาเหตุหลักคือโครงสร้าง ไม่ใช่สถานการณ์

นี่คือเหตุผลที่มันเกิดขึ้น ผู้แทนที่ทำผลงานดีมีผลลัพธ์ที่มองเห็นได้และวัดผลได้ เมื่อมีตำแหน่งงานจัดการเปิดขึ้น พวกเขาคือผู้ที่เห็นได้ชัดเจนที่สุด ทีมผู้บริหารรู้จักชื่อของพวกเขา เชื่อมั่นในดุลยพินิจของพวกเขาและมีหลักฐานถึงผลลัพธ์ของพวกเขา การเลื่อนตำแหน่งจึงดูเหมือนมีความเสี่ยงต่ำ

แต่อ skills ที่ได้รับรางวัลไม่เหมาะกับตำแหน่งใหม่

• ผู้แทนยอดเยี่ยมจะมีแรงจูงใจจากภายใน; ผู้จัดการต้องกระตุ้นผู้อื่น
• ผู้แทนยอดเยี่ยมมีความก้าวหน้าได้ด้วยตัวเอง; ผู้จัดการต้องเพิ่มผลผลิตของผู้อื่น
• ผู้แทนยอดเยี่ยมแข่งขันกับเพื่อนร่วมงาน; ผู้จัดการต้องยกระดับเพื่อนร่วมงาน
• ผู้แทนยอดเยี่ยมปิดการขายของตัวเอง; ผู้จัดการต้องสอนคนอื่นผ่านการขายของพวกเขา

ผู้แทนที่มีความยากลำบากที่สุดในการไม่กระโดดเข้าร่วมสายโทรศัพท์และควบคุมมักจะเป็นผู้ที่ทำผลงานดีที่สุด พฤติกรรมนี้ส่งผลให้การทำงานในตำแหน่งบริหารต้องสิ้นสุดลง

สิ่งที่การจัดการการขายต้องการจริงๆ

งานแบ่งออกเป็นสามหน้าที่หลัก:

1. การสอนและพัฒนา

นี่คือที่มาของความแตกต่างในประสิทธิภาพของทีม ผู้จัดการที่ดำเนินการประชุม 1:1 อย่างสม่ำเสมอในทุกสัปดาห์ และมุ่งเน้นที่ดีล โทรศัพท์ และช่องว่างทักษะ (ไม่ใช่เพียงการอัปเดตท่อ) จะทำให้มีการเก็บรักษาและประสิทธิภาพทีมที่ดีกว่าผู้จัดการที่ปฏิบัติการประชุม 1:1 เป็นเพียงห้องสนทนา

ทีมที่มีผู้จัดการบรรลุการประชุม 1:1 อย่างน้อย 85% จะเห็น การหมดงานโดยสมัครใจลดลง 19% และบรรลุโควตาได้ดีกว่าในทีมโดยรวม กลไก: ผู้แทนที่รู้สึกว่าถูกโค้ชมีแนวโน้มที่จะอยู่ พัฒนาตัวเองได้เร็วขึ้น และทำโควตาได้มากขึ้น

ผู้ที่สามารถทำได้จะบรรยายถึงเหตุการณ์เฉพาะขณะที่พวกเขาโค้ชผู้แทนผ่านปัญหา ไม่ใช่การขายที่ทำเสร็จ

2. วินัยในกระบวนการ

ทีมขายที่มีผลงานดีที่สุดไม่ได้ชนะเพราะผู้แทนมีความสามารถมากกว่า พวกเขาชนะเพราะดีลผ่านกระบวนการที่สม่ำเสมอ ชัดเจนซึ่งจับปัญหาได้เร็ว

งานของผู้จัดการขายคือการสร้างและบังคับใช้กระบวนการนั้น: เกณฑ์คุณสมบัติ, ข้อกำหนดการออกช่วง, วินัยการคาดการและเมตริกกิจกรรม ผู้จัดการที่ปล่อยให้ผู้แทนกำหนดกระบวนการของพวกเขาเองนั้นผลิตผลลัพธ์ที่ไม่แน่นอนและไม่สามารถวินิจฉัยได้ว่าทำไมประสิทธิภาพจึงแปรผัน

3. การสรรหาและการสร้างทีม

ผู้จัดการฝ่ายขายมีอำนาจในการสร้างทีมที่พวกเขารวบรวมตลอดเวลา พวกเขาควรมีส่วนร่วมหาในงานสรรหา: ตรวจสอบท่อการขาย,สัมภาษณ์ และยกระดับมาตรฐานผู้ที่จะเข้าทีม ผู้จัดการที่ทำการสรรหาโดยคิดว่าเป็นงานของคนอื่นนั้นจะฟื้นคืนกลุ่มที่พวกเขาไม่สามารถกำหนดได้และไม่สามารถรับผิดชอบในคืนได้

เมื่อไหร่ที่ควรจ้างจากภายในหรือภายนอก

ไม่มีวิธีใดที่ถูกต้องโดยทั่วไป การตัดสินใจขึ้นอยู่กับสิ่งที่คุณมีและสิ่งที่คุณต้องการ

เลื่อนตำแหน่งจากภายในเมื่อ:

• คุณมีผู้แทนที่มีสัญชาตญาณในการสอนที่แสดงออก; พวกเขาแนะนำเพื่อน ๆ อย่างไม่เป็นทางการ, ให้ข้อเสนอแนะแบบสมัครใจในสายโทรศัพท์, คิดถึงกระบวนการไม่ใช่เพียงผลลัพธ์ของตนเอง
• ทีมของคุณมั่นคงและการดำรงอยู่มีความสำคัญมากกว่าการใช้วิธีการใหม่
• ผู้แทนที่พิจารณานั้นได้แสดงความสนใจในการจัดการอย่างชัดเจนและได้พัฒนาตนเองไปในทิศทางนั้น

จ้างจากภายนอกเมื่อ:

• คุณต้องติดตั้งกระบวนการหรือวิธีการใหม่ที่ทีมยังไม่เคยใช้
• ไม่มีผู้แทนปัจจุบันคนใดมีศักยภาพการจัดการหรือไม่มีความสนใจที่ชัดเจน
• ทีมต้องการปรับวัฒนธรรมใหม่ และการเลื่อนโปรโมทจากภายในจะมีความซับซ้อนทางการเมือง
• คุณกำลังขยายอย่างรวดเร็วและต้องการใครสักคนที่เคยจัดการทีมมาก่อน

ความเสี่ยงในการจ้างจากภายนอก: ผู้จัดการใหม่ไม่รู้จักผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือผู้แทน พวกเขาต้องการเวลา 90–120 วันก่อนที่พวกเขาจะมีประสิทธิภาพเต็มที่ งบประมาณสำหรับการเตรียมการนั้น

วิธีการประเมินศักยภาพในการจัดการในการสัมภาษณ์

การสัมภาษณ์ผู้จัดการฝ่ายขายควรดูแตกต่างจากการสัมภาษณ์ AE คำถามต้องเปิดเผยความสามารถในการสอน ความคิดเกี่ยวกับกระบวนการ และการมุ่งเน้นของทีม ไม่ใช่แขนในเรื่องการปิดธุรกรรม

คำถามเกี่ยวกับความสามารถในการสอน

"บอกฉันเกี่ยวกับช่วงเวลาที่คุณช่วยผู้แทนที่กำลังขัดสนให้ปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา คุณทำอะไรบ้าง?"

ฟัง: การกระทำที่ในเชิงลึก (ฟังสายโทรศัพท์, ระบุช่องว่างของทักษะเฉพาะ, จัดการเซสชันการฝึกซ้อมที่มุ่งเป้า), แผนงานเวลา และผลกระทบ คำตอบที่คลุมเครือ ("ฉันลงทุนจริง ๆ ในพวกเขา, โค้ชชิ่งพวกเขาขึ้น, พวกเขาเริ่มทำได้ดีขึ้น") ไม่บอกว่าผู้จัดการทำอะไร

"บอกฉันเกี่ยวกับผู้แทนที่คุณจัดการและคุณได้สรุปว่าพวกเขาจะไม่ประสบความสำเร็จ คุณรับมืออย่างไร?"

ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพสามารถบรรยายถึงทั้งการลงทุนในผู้แทนและการตัดสินใจเมื่อมันไม่ทำงาน ผู้จัดการที่ไม่เคยต้องจัดการใครบางคนออกไป อาจจะไม่ได้จัดการนานพอหรือหลีกเลี่ยงส่วนที่ยากที่สุดในงาน

คำถามเกี่ยวกับกระบวนการ

"อธิบายกระบวนการขายที่ทีมของคุณดำเนินการอย่างไร มันถูกสร้างขึ้นมาได้อย่างไร และคุณควบคุมอะไรอย่างสม่ำเสมอ?"

คำตอบที่แข็งแรงจะอธิบายถึงขั้นตอนเฉพาะ, เกณฑ์การออก และสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อผู้แทนข้ามขั้นตอน คำตอบที่อ่อนแอจะพูดถึงวิธีที่ CRM ของบริษัทถูกจัดการติดตาม โดยไม่มีหลักฐานว่าผู้จัดการได้ผลักดันโครงสร้างนั้น

"คุณทำยังไงให้แยกระหว่างปัญหาที่สำคัญกับปัญหาของนักขายขณะตรวจสอบการคาดการณ์ของทีม?"

นี่คือความแตกต่างระหว่างผู้จัดการที่บริหารจัดการจากรายงานกับผู้จัดการที่เข้าใจถึงสาเหตุของความแปรปรวนของประสิทธิภาพ

คำถามเกี่ยวกับการสร้างทีม

"ช่องว่างทักษะที่ใหญ่ที่สุดของทีมปัจจุบันคุณคืออะไร และคุณกำลังทำอะไรเกี่ยวกับมัน?"

ผู้จัดการฝ่ายขายที่ไม่สามารถเผยให้เห็นด้านการพัฒนาที่เฉพาะเจาะจงของผู้แทนแต่ละรายในทีมของพวกเขาไม่ได้นำเวลาเพียงพอในการพัฒนารายบุคคล

ปัญหาผู้เล่น-โค้ช

บริษัทในระยะแรกร่วมกันจ้าง "ผู้เล่นโค้ช" ผู้จัดการที่มีโควต้าส่วนตัวด้วย โครงสร้างนี้มักไม่เคยทำงานตามแผน

ปัญหาคือการจัดสรรเวลา ผู้จัดการที่มีรายงานห้ารายและโควต้าส่วนตัวต้องเผชิญกับความขัดแย้งตลอดเวลา: ตัวเลขของพวกเขาจะให้รางวัลในการปิดการขายของตัวเองขณะที่ตัวเลขของทีมก็ต้องการให้พวกเขาให้หน่วยเวลาการสอนและการทบทวนพอร์ตการขาย ในทางปฏิบัติ ทีมจะต้องสูญเสีย

หากคุณต้องการผู้เล่น-โค้ชเพราะจำกัดจำนวนนักการตลาด:

• ทำให้ความคาดหวังในโควตานั้นเล็กน้อย (30–50% ของโควต้า AE ปกติ) และควบคุมค่าใช้จ่ายในการทำงานหนักมาก
• แจ้งให้ชัดเจนว่าหน้าที่จะถูกเปลี่ยนเป็นการบริหารเต็มเวลาเมื่อทีมเติบโตเกิน 5 คน
• ติดตามกิจกรรมการศึกษา (การเสร็จสิ้น 1:1, การทบทวนการโทร, เซสชันการสอนดีล) เป็นเมตริกประสิทธิภาพร่วมกับตัวเลขที่ส่งของพวกเขา

ผู้เล่น-โค้ชที่ให้ความสำคัญต่อจำนวนแต่ละบุคคลมากกว่าทีมจะไม่ล้มเหลว; พวกเขากำลังตอบสนองต่อโครงสร้างแรงจูงใจที่คุณตั้งขึ้น ออกแบบโครงสร้างให้ทำให้เกิดพฤติกรรมที่คุณต้องการ

การชดใช้สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

ผู้จัดการฝ่ายขายได้116างการชดเชยจากการผสมผสานระหว่างเงินเดือนฐานและตัวแปรด้านทีม:

• เงินเดือนฐาน: สูงกว่าผู้แทนที่พวกเขาบริหาร โดยปกติอยู่ที่ $90,000 – $130,000+ ขึ้นอยู่กับตลาดและขนาดทีม
• ตัวแปรทีม: อัตราส่วนของความสำเร็จรวมของทีมที่เกินเกณฑ์ โดยทั่วไปจะมีการตั้งค่าให้ผู้จัดการได้รับค่าคอมมิชชั่นเมื่อทีมบรรลุ OTE ร่วมกัน
• โควต้าส่วนบุคคล (หากเป็นผู้เล่น-โค้ช): ลดลงตามเกณฑ์ของ AE เต็มเวลา ไม่ควรมีผลกระทบมากเกินไปในรายได้รวม

หลีกเลี่ยงการเชื่อมโยงตัวแปรของผู้จัดการทั้งหมดกับประสิทธิภาพของผู้แทนเพียงคนเดียว มันสร้างแรงจูงใจที่ผิดเพี้ยนรอบด้านว่าพวกเขาจะใช้เวลากับธุรกิจใคร

การเตรียมผู้จัดการฝ่ายขายใหม่ให้ประสบความสำเร็จ

สาเหตุทั่วไปที่สุดในการล้มเหลวของผู้จัดการฝ่ายขายคือการบูรณาการที่ไม่เพียงพอ ผู้จัดการใหม่ โดยเฉพาะผู้ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากภายใน มักได้รับการต้อนรับสั้น ๆ "ยินดีด้วย" และคาดหวังว่าจะต้องให้พวกเขาเข้าใจส่วนอื่น ๆ

ก่อนที่พวกเขาจะเริ่ม ให้กำหนด:

• สิ่งที่แสดงภาพรวมของการดำเนินงานของทีม ณ ขณะปัจจุบัน (ข้อมูลแยกย่อยของผู้แทน ไม่ใช่เพียงข้อมูลรวม)
• อำนาจของผู้จัดการในเรื่องการเปลี่ยนแปลงแผนการชดเชย การออกจากผู้แทน และการว่าจ้าง
• สิ่งที่ "ดี" เป็นอย่างไรใน 30, 60 และ 90 วัน
• ใครเป็นผู้จัดการของพวกเขาและพวกเขาจะได้รับการฝึกอบรมบ่อยแค่ไหน

ผู้จัดการที่ไม่รู้ว่าสามารถทำการตัดสินใจอะไรได้จะทำให้การเกิน หรือล้มเหลวในบางสิ่งได้ ทั้งสองอย่างล้วนสร้างปัญหา ความชัดเจนในขอบเขตมีความสำคัญเท่าเทียมกับความชัดเจนในเป้าหมาย

คำถามที่พบบ่อย

คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าเมื่อไหร่ถึงเวลาที่จะจ้างผู้จัดการฝ่ายขายคนแรก?

เมื่อคุณมีผู้แทน 5–7 คนที่ต้องการการสอนและการจัดการที่สม่ำเสมอซึ่งคุณในฐานะผู้นำไม่สามารถให้ด้วยความมีคุณภาพ กฎทั่วไปคือผู้จัดการหนึ่งคนต่อ 6–8 ผู้แทน หากน้อยกว่า 5 ผู้แทน โครงสร้างผู้นำทีมที่แข็งแกร่งสามารถทำงานได้

ผู้จัดการฝ่ายขายควรมีประสบการณ์ในการปิดการขายล่าสุดหรือไม่?

ใช่ โดยมีข้อกำหนดบางอย่าง ผู้จัดการที่ไม่ได้ขายในช่วง 10 ปีจะแย่ในการโค้ชผู้ซื้อและวิธีการในปัจจุบัน แต่ผู้จัดการที่ปิดการขายได้เมื่อไม่นานมานี้ในบริษัทที่แตกต่างกันอาจมีความน่าเชื่อถือที่สามารถถ่ายทอดได้อย่างจำกัด มองหาผู้ที่สามารถพูดกับคุณได้ในเชิงที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับประเภทการขายที่ทีมของคุณดำเนินการ

แล้วถ้าผู้สมัครภายในที่เก่งที่สุดของคุณไม่ต้องการเป็นผู้จัดการ?

นั่นคือข้อมูลที่มีประโยชน์ บางคนที่ทำผลงานสูงสุดรู้ตัวดีพอที่จะรู้ว่าพวกเขาสามารถผลิตได้ดี แต่ไม่ใช่ในการพัฒนาทีม ให้เกียรติความสามารถนั้นและสร้างเส้นทางเทคนิคหรือชื่อ IC อาวุโสที่ให้โอกาสเติบโตโดยไม่บังคับให้พวกเขาไปบริหาร

ใช้เวลานานเท่าไหร่ในการให้ผู้จัดการฝ่ายขายใหม่แสดงผลลัพธ์?

คาดหวัง 90 วันก่อนที่พวกเขาจะได้รวมตัวและทำการตัดสินใจการโค้ชด้วยความมั่นใจ คาดหวัง 6 เดือนก่อนที่คุณจะสามารถระบุการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพของทีมกับผลกระทบของพวกเขาได้อย่างชัดเจน ให้การประเมินของพวกเขาใน 90 วันโดยพิจารณาจากกระบวนการและสัญญาณการสร้างความสัมพันธ์ ไม่ต้องยังคำนวณเป็นตัวเลข.