Jak zatrudnić menedżera sprzedaży: Cechy, które przewidują wyniki zespołu

Zarządzanie sprzedażą to odrębna rola od sprzedaży. Cechy, które czynią przedstawiciela skutecznym, są często nieistotne lub szkodliwe w roli, która wymaga coachingu innych, prowadzenia procesów i czerpania satysfakcji z wyników innych. Ten przewodnik omawia cechy, które rzeczywiście przewidują wyniki zespołu i jak je oceniać przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu.

Kluczowe wnioski

Najlepszy wykonawca ≠ potencjał zarządczy: Badania pokazują, że indywidualne wyniki sprzedaży są słabo skorelowane z efektywnością zarządzania; cechy predykcyjne są inne.
Coaching to praca: Menedżerowie sprzedaży, którzy prowadzą ustrukturyzowane, regularne spotkania 1:1, mają 19% niższą dobrowolną rotację w swoich zespołach, a to jest najważniejsza aktywność tej roli.
Promocja wewnętrzna ma rzeczywisty koszt: Promowanie przedstawiciela na menedżera usuwa osłony kwotowe bez zapewnienia wyników w zarządzaniu; okres breakeven trwa zazwyczaj 12-18 miesięcy.
Pułapka gracza-trenera: Powierzanie menedżerowi kwoty razem z obowiązkami zarządczymi gwarantuje, że będzie słabo wykonywać w obu rolach; wybierz jedną lub starannie zorganizuj podział.
Oceń proces przed osobowością: Najlepszym predyktorem efektywności zarządzania jest to, czy kandydat potrafi opisać, zbudować i egzekwować powtarzalny proces sprzedaży, a nie czy są charyzmatyczni.

Fundamentalny błąd: Promowanie najlepszego przedstawiciela

Mniej niż 30% najlepszych indywidualnych wkładów staje się efektywnymi menedżerami (Harvard Business Review, 2012). Liczba ta nie zmieniła się znacząco przez ostatnią dekadę, ponieważ podstawową przyczyną jest strukturalna, a nie sytuacyjna.

Oto dlaczego to się dzieje. Najlepszy przedstawiciel osiąga widoczne, mierzalne wyniki. Kiedy otwiera się rola zarządzająca, jest oczywistym kandydatem. Przywództwo zna ich imię, ufa ich osądowi i ma dowód ich wyników. Awans wydaje się niskoryzykowny.

Lecz umiejętności, które są nagradzane, są niewłaściwe dla nowej roli:

Wspaniały przedstawiciel jest samomotywujący; menedżer musi motywować innych.
Wspaniały przedstawiciel jest niezależnie wydajny; menedżer musi zwiększać wydajność innych.
Wspaniały przedstawiciel rywalizuje z innymi; menedżer musi podnosić poziom swoich współpracowników.
Wspaniały przedstawiciel zamyka swoje własne transakcje; menedżer coachuje kogoś innego w ich transakcjach.

Przedstawiciel, który ma największy problem z powstrzymaniem się od włączenia się w telefon i przejęcia kontroli, często jest najwyżej notowanym wykonawcą. To zachowanie kończy karierę w zarządzaniu.

Czego naprawdę wymaga zarządzanie sprzedażą

Praca dzieli się na trzy główne funkcje:

1. Coaching i rozwój

Tutaj pojawia się różnorodność w wynikach zespołu. Menedżer, który prowadzi ustrukturyzowane cotygodniowe spotkania 1:1, koncentrując się na transakcjach, połączeniach i lukach w umiejętnościach (nie tylko aktualizacjach lejka), osiąga znacznie lepszą retencję zespołu i wyniki niż menedżer, który traktuje spotkania 1:1 jako rozmowy kontrolne.

Zespoły z menedżerami utrzymującymi 85%+ ukończeń tygodniowych spotkań 1:1 widzą 19% niższą dobrowolną rotację i mierzalnie lepsze osiągnięcia kwotowe zespołu. Mechanizm: przedstawiciele, którzy czują się coachowani, zostają, rozwijają się szybciej i osiągają kwoty w wyższych wskaźnikach.

Kandydat, który to zrealizuje, potrafi opisać konkretne momenty, w których coachował przedstawiciela przez problem, a nie transakcje, które sami zamknęli.

2. Dyscyplina procesów

Najlepsze zespoły sprzedażowe nie wygrywają, ponieważ ich przedstawiciele są bardziej utalentowani. Wygrywają, ponieważ transakcje przechodzą przez spójny, dobrze zdefiniowany proces, który wczesnych wyłapuje problemy.

Zadaniem menedżera sprzedaży jest budowanie i egzekwowanie tego procesu: kryteria kwalifikacji, wymagania dotyczące zakończenia etapu, dyscyplina prognozowania i metryki aktywności. Menedżer, który pozwala przedstawicielom definiować swój własny proces, produkuje nieprzewidywalne wyniki i nie może zdiagnozować, dlaczego wyniki się różnią.

3. Rekrutacja i budowanie zespołu

Menedżerowie sprzedaży są odpowiedzialni za jakość zespołu, który budują w miarę upływu czasu. Powinni być aktywnie zaangażowani w zatrudnianie: przeglądanie pipeline’ów, przeprowadzanie wywiadów i podnoszenie poprzeczki dla tych, którzy są przyjmowani. Menedżer, który traktuje rekrutację jako zadanie kogoś innego, odziedziczy zespół, którego nie wybrał, i nie może być odpowiedzialny za.

Kiedy zatrudniać wewnętrznie a kiedy zewnętrznie

Żadne z nich nie jest uniwersalnie poprawne. Decyzja zależy od tego, co masz i czego potrzebujesz.

Promuj wewnętrznie, gdy:

Masz przedstawiciela z udowodnionymi instynktami coachingowymi; już nieformalnie mentorują rówieśników, chętnie dają feedback na rozmowach, myślą o procesie, a nie tylko o swoich wynikach.
Twój zespół jest ustabilizowany, a ciągłość ma większe znaczenie niż nowa metodologia.
Przedstawiciel, który jest rozważany, wyraźnie wyraził zainteresowanie zarządzaniem i zmierza w tym kierunku.

Zatrudniaj zewnętrznie, gdy:

Musisz wdrożyć nowy proces lub metodologię, której zespół nie używał.
Żaden obecny przedstawiciel nie ma wyraźnych potencjałów zarządczych ani zainteresowania.
Zespół potrzebuje resetu kulturowego, a wewnętrzne awanse byłyby politycznie skomplikowane.
Rozwijasz się szybko i potrzebujesz kogoś, kto wcześniej zarządzał zespołami.

Ryzyko zewnętrznego zatrudnienia: nowy menedżer nie zna produktu, klientów ani przedstawicieli. Potrzebują 90-120 dni, zanim będą całkowicie efektywni. Przygotuj budżet na ten wzrost.

Jak oceniać potencjał zarządczy w wywiadzie

Wizytacja na stanowisko menedżera sprzedaży powinna wyglądać inaczej niż wywiad dla AE. Pytania powinny ujawniać umiejętności coachingowe, myślenie procesowe oraz zorientowanie na zespół, a nie instynkty zamykania.

Pytania o umiejętności coachingowe

"Przeprowadź mnie przez sytuację, w której pomogłeś zmagającemu się przedstawicielowi poprawić ich wyniki. Co konkretnie zrobiłeś?"

Słuchaj za: konkretnymi działaniami (słuchanie rozmów, identyfikacja konkretnej luki w umiejętnościach, prowadzenie ukierunkowanych sesji praktycznych), harmonogramem i wynikiem. Niejasne odpowiedzi ("Naprawdę w nich inwestowałem, coachowałem ich, zaczęli radzić sobie lepiej") nie informują, co menedżer właściwie zrobił.

"Opowiedz mi o przedstawicielu, którego zarządzałeś, a z którym ostatecznie doszedłeś do wniosku, że nie poradzi sobie. Jak to załatwiłeś?"

Efektywni menedżerowie mogą opisać zarówno inwestycję w przedstawiciela, jak i podjęcie decyzji, gdy to nie działało. Menedżerowie, którzy nigdy nie musieli wykluczać nikogo, albo nie zarządzali długo, albo unikali najtrudniejszej części pracy.

Pytania o proces

"Opisz proces sprzedaży, który prowadzi Twój zespół. Jak zostanie zbudowany, a co egzekwujesz konsekwentnie?"

Silna odpowiedź opisuje konkretne etapy, kryteria zakończenia oraz co się dzieje, gdy przedstawiciele pomijają kroki. Słaba odpowiedź opisuje to, co system CRM firmy jest skonfigurowany do śledzenia, bez dowodów, że menedżer kierował tą strukturą.

"Jak rozróżniasz problem z lejem a problem z umiejętnościami przedstawiciela podczas przeglądania prognoz zespołu?"

To rozdziela menedżerów, którzy zarządzają raportami, od menedżerów, którzy rozumieją podstawowe przyczyny zmiany wydajności.

Pytania dotyczące budowy zespołu

"Jaką największą lukę w umiejętnościach ma Twój zespół obecnie i co zamierzasz z tym zrobić?"

Menedżer sprzedaży, który nie potrafi opisać konkretnych obszarów rozwoju każdego przedstawiciela w swoim zespole, nie poświęca wystarczająco dużo czasu na indywidualny rozwój.

Problem gracza-trenera

Wiele firm w początkowej fazie zatrudnia „gracza-trenera”, menedżera, który ma również swoją osobistą kwotę. Ta struktura rzadko działa zgodnie z zamysłem.

Problemem jest alokacja czasu. Menedżer z pięcioma raportami i osobistą kwotą stoi przed stałym konfliktem: ich liczba zachęca ich do priorytetowania własnych transakcji, podczas gdy liczby ich zespołu wymagają, aby priorytetowali coaching i przegląd lejka. W praktyce zespół traci.

Jeśli potrzebujesz gracza-trenera, ponieważ liczba pracowników jest ograniczona:

Ustal, aby oczekiwanie dotyczące kwoty było skromne (30-50% normalnej kwoty AE) i uwzględnij obciążenie zarządzające w planie wynagrodzeń.
Bądź expliczny, że rola przechodzi na pełnoetatowe kierownictwo, gdy zespół przekroczy 5 przedstawicieli.
Śledź działania coachingowe (ukończone 1:1, przegląd rozmów, sesje coachingu przy transakcjach) jako metrykę wydajności obok ich osobistego wskaźnika.

Gracz-trener, który priorytetuje swoją osobistą liczbę ponad zespołem, nie zawodzi; on reaguje na strukturę zachęt, którą ustawiłeś. Zaprojektuj strukturę tak, aby generować pożądane zachowania.

Wynagrodzenie dla Menedżerów Sprzedaży

Menedżerowie sprzedaży są zazwyczaj wynagradzani na mieszankę podstawowego wynagrodzenia i zmiennej opartej na zespole:

Podstawa: Wyższa niż przedstawicieli, których zarządzają, zazwyczaj od 90 000 do 130 000 USD+, w zależności od rynku i wielkości zespołu.
Zmiana zespołu: Procent całkowitego osiągnięcia zespołu powyżej progu, zwykle skonstruowany w taki sposób, że menedżer zarabia w sposób znaczący więcej, gdy zespół osiągnie OTE zbiorowo.
Indywidualna kwota (jeśli gracz-trener): Zredukowana w porównaniu do pełnoetatowego AE; nie powinna dominować w całkowitym wynagrodzeniu.

Unikaj łączenia zmiennej menedżera całkowicie z wydajnością jednego przedstawiciela. Tworzy to wypaczające zachęty dotyczące tego, na czyje umowy spędzają czas.

Jak przygotować nowego menedżera sprzedaży do sukcesu

Najczęstszą przyczyną niepowodzenia menedżerów sprzedaży jest niewystarczające wprowadzenie. Nowy menedżer, szczególnie ten promowany z wewnątrz, często dostaje krótkie "gratulacje" i oczekuje się, że zrozumie resztę.

Przed ich rozpoczęciem należy określić:

Jak wyglądają aktualne wyniki zespołu (dane indywidualne przedstawicieli, a nie tylko sumy).
Jakie są uprawnienia menedżera w zakresie zmian w planie wynagrodzeń, wyjść przedstawicieli i zatrudniania.
Jak wygląda "dobrze" po 30, 60 i 90 dniach.
Kto jest ich menedżerem i jak często będą sami otrzymywać coaching.

Menedżer, który nie wie, jakie decyzje może podjąć, przekroczy uprawnienia lub zaniecha działań. Oba powodują problemy. Jasność dotycząca zakresu jest równie ważna, jak jasność dotycząca celów.

Często zadawane pytania

Jak wiedzieć, kiedy nadszedł czas na zatrudnienie pierwszego menedżera sprzedaży?

Kiedy masz 5-7 przedstawicieli, którzy potrzebują regularnego coachingu i zarządzania lejkiem, którego jako lider nie możesz już zapewnić z jakością. Zasada mówi: jeden menedżer na 6-8 przedstawicieli. Poniżej 5 przedstawicieli, silna struktura liderów zespołów może działać.

Czy menedżer sprzedaży powinien niedawno zamknąć transakcje?

Tak, z niuansami. Menedżer, który nie sprzedał przez 10 lat, będzie miał problemy z coachingiem nowoczesnych nabywców i metod. Ale menedżer, który niedawno zamykał transakcje w zupełnie innym typie firmy, może mieć ograniczoną przenośną wiarygodność. Szukaj kogoś, kto może wiarygodnie mówić o rodzaju sprzedaży, którą zespół prowadzi.

Co jeśli najlepszy kandydat wewnętrzny nie chce być menedżerem?

To cenne informacje. Niektórzy najlepsi wykonawcy dobrze znają siebie na tyle, aby wiedzieć, że są zaprogramowani do indywidualnej produkcji, a nie rozwoju zespołu. Szanuj to i stwórz ścieżkę techniczną lub wyższą formalną rolę IC, która daje im ścieżkę rozwoju bez zmuszania ich do zarządzania.

Jak długo powinno zająć nowemu menedżerowi sprzedaży wykazanie wyników?

Oczekuj 90 dni, zanim będą w pełni zintegrowani i podejmą decyzje coachingowe z pewnością. Oczekuj 6 miesięcy, zanim będziesz mógł wyraźnie przypisać zmiany w wynikach zespołu ich wpływowi. Oceń ich po 90 dniach na podstawie procesu i sygnałów relacji, a nie jeszcze na liczbach.