Kerangka Kompetensi Penjualan: Cara Menentukan Seperti Apa yang Baik

Kerangka kompetensi penjualan mendefinisikan keterampilan dan perilaku yang dapat diamati yang memprediksi kinerja dalam peran spesifik Anda. Bukan sifat kepribadian, bukan latar belakang, dan bukan daftar yang didaur ulang dari template deskripsi pekerjaan. Tanpa kerangka, setiap keputusan perekrutan bergantung pada insting.

Mengapa Kompetensi Penjualan Umum Tidak Bermanfaat

Tolok ukur industri menunjukkan bahwa mayoritas penjual tidak mencapai kuota dalam tahun tertentu. Daftar perekrutan umum tidak menjelaskan angka itu. Kerangka kompetensi yang terukur yang mendefinisikan seperti apa kinerja yang baik dalam peran spesifik Anda adalah titik awal untuk mengubahnya.

Pencarian "kerangka kompetensi penjualan" menghasilkan daftar yang tampaknya kurang lebih sama: keterampilan komunikasi, ketekunan, pengetahuan produk, mendengarkan aktif, kemampuan menutup, manajemen waktu, dan kemampuan untuk belajar.

Ini tidaklah tidak berguna, tetapi tidak cukup spesifik untuk diambil keputusan. "Keterampilan komunikasi" menggambarkan semua orang yang akan Anda wawancarai. "Kemampuan menutup" adalah hasil yang ingin Anda prediksi, bukan perilaku yang dapat Anda evaluasi.

Masalah kedua adalah bahwa kerangka umum menerapkan kriteria yang sama untuk setiap peran penjualan. Kompetensi yang penting bagi perwakilan pengembangan penjualan yang menjadwalkan 30 panggilan penemuan dalam seminggu berbeda dari yang penting bagi eksekutif akun perusahaan yang mengelola kesepakatan $500K dengan enam pemangku kepentingan selama sembilan bulan.

Kerangka kompetensi yang berguna dibangun dari tiga masukan:

1. Sifat spesifik dari gerakan penjualan Anda (ukuran kesepakatan, panjang siklus, jenis pembeli, kompleksitas)
2. Perilaku dari performa terbaik Anda (apa yang mereka lakukan sebenarnya, bukan apa yang terdengar seperti nasihat penjualan yang baik)
3. Pola kegagalan dari karyawan yang berkinerja buruk: pola yang muncul lebih awal dan seharusnya ditangkap

Empat Kategori Kompetensi

Sebagian besar kerangka kompetensi penjualan terhubung dengan empat kategori. Bobot masing-masing harus bervariasi menurut peran.

1. Kejelian Bisnis

Kemampuan untuk memahami masalah bisnis dalam istilah finansial dan menghubungkan solusi Anda dengan hasil yang terukur.

Perilaku yang dapat diamati:

• Mengajukan pertanyaan tentang dampak bisnis, bukan hanya titik rasa sakit ("Berapa biaya ini untuk Anda hari ini?" bukan hanya "Apa tantangannya?")
• Mengkuantifikasi hasil dalam istilah pelanggan selama demo dan proposal
• Menyesuaikan presentasi mereka berdasarkan apa yang menjadi perhatian bisnis pembeli, bukan naskah tetap
• Dapat membangun kasus pengembalian investasi sederhana jika diminta

Bobot tinggi untuk: eksekutif akun perusahaan, penjualan bisnis-ke-bisnis yang kompleks, kesepakatan di atas $50K.

Kurang kritis untuk: penjualan bisnis kecil transaksi, penjualan dalam ruangan dengan siklus pendek.

2. Disiplin Proses

Kemampuan untuk mengeksekusi proses penjualan yang konsisten, melakukan kualifikasi secara ketat, dan mengelola saluran dengan akurat.

Perilaku yang dapat diamati:

• Dapat menggambarkan kriteria kualifikasi mereka dan menerapkannya secara konsisten
• Memperkirakan secara akurat berdasarkan sinyal kesepakatan, bukan optimisme
• Kemajuan dilakukan melalui tahap yang telah ditentukan daripada menjalankan setiap peluang tanpa batas
• Memperbarui sistem manajemen hubungan pelanggan sebagai bagian dari alur kerja, bukan sebagai tugas administratif terpisah

Bobot tinggi untuk: eksekutif akun di pasar menengah dan perusahaan, peran apa pun di mana akurasi saluran penting untuk peramalan.

Kurang kritis untuk: peran di mana siklus pendek dan kesepakatan ditutup atau tidak selesai dalam dua minggu.

3. Komunikasi dan Pengaruh

Kemampuan untuk menjalankan penemuan yang mengungkap motivasi membeli yang nyata, menyesuaikan gaya komunikasi untuk pemangku kepentingan yang berbeda, dan membimbing pembeli menuju keputusan.

Perilaku yang dapat diamati:

• Mendengarkan lebih banyak daripada yang mereka bicarakan dalam panggilan penemuan
• Mengajukan pertanyaan lanjutan daripada terburu-buru melakukan presentasi
• Menyesuaikan bahasa, kecepatan, dan kedalaman berdasarkan audiens (pembeli teknis vs. ekonomi)
• Dapat menjelaskan konsep yang sama pada tiga tingkat detail yang berbeda
• Menangani keberatan dengan memahami kekhawatiran sebelum meresponsnya

Bobot tinggi untuk: semua peran penjualan, tetapi manifestasi khusus bervariasi. Eksekutif akun perusahaan perlu memiliki komunikasi antar pemangku kepentingan. Perwakilan pengembangan penjualan perlu terampil dalam membuka panggilan dan membangun rasa ingin tahu.

4. Ketahanan dan Manajemen Diri

Kemampuan untuk mempertahankan tingkat aktivitas tinggi melalui penolakan, mengelola waktu tanpa pengawasan yang ketat, dan mempertahankan kinerja di bawah model pendapatan yang bervariasi.

Perilaku yang dapat diamati:

• Memiliki sistem pribadi untuk mengelola hari dan tindak lanjut mereka (tidak sepenuhnya bergantung pada pengingat sistem)
• Pulih dengan cepat setelah minggu yang buruk, tidak membiarkan tekanan buruk bertambah
• Dapat menggambarkan waktu saat mereka mengalami kemunduran yang berkepanjangan dan apa yang mereka lakukan mengenainya
• Menetapkan tujuan kinerja pribadi di atas kuota, bukan sama dengannya

Bobot tinggi untuk: peran yang lebih berat keluar, perwakilan pengembangan penjualan, peran apa pun dengan tingkat penolakan yang signifikan.

Cara Membangun Kerangka Anda

Langkah 1: Analisis Performers Terbaik Anda

Masukan yang paling dapat diandalkan untuk kerangka kompetensi adalah data observasional tentang perwakilan terbaik Anda. Apa yang mereka lakukan berbeda dalam cara yang dapat Anda lihat?

Pertanyaan yang perlu diajukan:

• Ketika mereka menjalankan panggilan penemuan, pertanyaan apa yang mereka tanyakan yang tidak ditanyakan rekan-rekan mereka?
• Bagaimana mereka menangani tiga keberatan yang paling umum? Apa pola yang muncul?
• Ketika mereka kehilangan kesepakatan, apa alasannya? Ketika rekan-rekan mereka kehilangan kesepakatan, apakah alasan yang sama atau berbeda?
• Bagaimana penampilan saluran mereka: berapa banyak peluang, pada tahap mana, dengan akurasi apa?
• Bagaimana mereka mengelola minggu mereka? Seperti apa tampilan Senin mereka?

Dengarkan panggilan. Simak rekaman. Wawancarai para perwakilan sendiri. Yang terbaik sering dapat mengartikulasikan apa yang mereka lakukan berbeda jika Anda mengajukan pertanyaan yang tepat.

Langkah 2: Identifikasi Pola Kegagalan

Perhatikan para karyawan yang berkinerja buruk dan yang tidak berhasil. Bukan apa yang gagal mereka capai, tetapi apa yang terlihat jelas sebelumnya:

• Seperti apa penampilan kubus mereka selama 30 hari pertama?
• Di mana kesepakatan terhenti secara konsisten?
• Apa tanda peringatan awal dalam peninjauan panggilan?
• Apa yang diperhatikan manajer mereka pertama kali?

Pola kegagalan memberi tahu Anda apa yang perlu dicari sama halnya dengan pola kesuksesan. Jika setiap karyawan berkinerja buruk memiliki jalur yang tipis di bulan kedua meskipun metrik aktivitas terlihat baik, Anda menghadapi masalah kualifikasi. Itulah kompetensi yang dapat Anda evaluasi dalam wawancara.

Langkah 3: Definisikan Perilaku, Bukan Sifat

Terjemahkan setiap pola menjadi perilaku yang dapat diamati, bukan deskripsi kepribadian.

Jangan tulis: "Komunikator yang kuat."

Tulislah: "Menyesuaikan kedalaman penjelasan berdasarkan audiens. Menggunakan bahasa pelanggan, bukan bahasa produk, dalam menghadapi keberatan."

Jangan tulis: "Termotivasi."

Tulislah: "Menetapkan tujuan pribadi mingguan untuk penambahan saluran dan volume panggilan. Melacak performa mereka sendiri tanpa meminta dorongan dari manajer."

Deskripsi perilaku memberi tahu pewawancara apa yang harus didengarkan dan apa yang perlu diurai. Deskripsi sifat tidak melakukannya.

Langkah 4: Tetapkan Bobot Berdasarkan Peran

Tidak semua kompetensi memiliki kepentingan yang sama untuk setiap peran. Panduan bobot awal yang wajar:

Kejelian bisnis sangat penting untuk eksekutif akun perusahaan (berat sangat tinggi) dan eksekutif akun pasar menengah (berat tinggi). Untuk eksekutif akun bisnis kecil, bobotnya sedang. Untuk perwakilan pengembangan penjualan, bobotnya rendah, karena pekerjaan mereka adalah untuk mengkualifikasi dan menjadwalkan, bukan membangun kasus pengembalian investasi.

Disiplin Proses memiliki berat tinggi di semua empat jenis peran: perwakilan pengembangan penjualan, eksekutif akun bisnis kecil, eksekutif akun pasar menengah, dan eksekutif akun perusahaan. Akurasi saluran dan ketegasan kualifikasi tidak bisa ditawar di setiap tingkatan.

Komunikasi dan Pengaruh tinggi di seluruh perwakilan pengembangan penjualan, eksekutif akun bisnis kecil, dan eksekutif akun pasar menengah, dan sangat tinggi untuk eksekutif akun perusahaan yang harus menavigasi berbagai pemangku kepentingan dan panitia pembelian.

Ketahanan dan Manajemen Diri sangat tinggi untuk perwakilan pengembangan penjualan (volume penolakan tinggi, aktivitas keluar) dan tinggi untuk eksekutif akun bisnis kecil. Turun menjadi sedang untuk eksekutif akun pasar menengah dan perusahaan, di mana siklus kesepakatan lebih panjang, dan tingkat penolakan lebih rendah.

Sesuaikan ini berdasarkan observasi nyata Anda. Jika data Anda menunjukkan bahwa kesepakatan pasar menengah di perusahaan Anda gagal terutama karena kualifikasi yang buruk daripada komunikasi yang buruk, beri bobot lebih tinggi pada disiplin proses.

Langkah 5: Definisikan Tingkat Kemahiran untuk Setiap Kompetensi

Kerangka tanpa tingkat kemahiran menciptakan debat penalti. Untuk setiap kompetensi, definisikan seperti apa tiga tingkat kinerja.

Model sederhana:

• Mengembangkan: Menunjukkan perilaku secara tidak konsisten atau hanya dengan dorongan. Membutuhkan pembinaan langsung dan pengamatan dekat.
• Kefesanan: Menunjukkan perilaku secara konsisten dan mandiri. Dapat menjelaskan pendekatan mereka dan menyesuaikannya.
• Lanjutan: Unggul dan dapat melatih orang lain. Pendekatan mereka terlihat dalam hasil tim, bukan hanya angka mereka sendiri.

Struktur tingkat ini membuat percakapan kalibrasi antara pewawancara lebih cepat. Alih-alih berdebat apakah kandidat "baik atau tidak baik", Anda sedang membandingkan catatan tentang apakah mereka menunjukkan kejelian bisnis pada tingkat yang cukup atau sedang.

Menggunakan Kerangka dalam Perekrutan

Kerangka menjadi alat perekrutan ketika Anda menerjemahkannya ke dalam pertanyaan wawancara dan kriteria evaluasi yang digunakan setiap pewawancara untuk peran yang sama.

Prosesnya:

1. Untuk setiap kompetensi, identifikasi 2 hingga 3 pertanyaan wawancara perilaku yang mengungkapkan buktinya
2. Definisikan seperti apa jawaban yang baik dibandingkan yang lemah
3. Brief semua pewawancara tentang kriteria sebelum siklus wawancara
4. Setelah setiap wawancara, nilai kandidat berdasarkan setiap kompetensi, bukan berdasarkan kesan keseluruhan
5. Buat keputusan perekrutan/tidak perekrutan berdasarkan skor kompetensi, bukan percakapan setelah wawancara

Mode kegagalan tipikal: siklus wawancara menghasilkan antusiasme dari beberapa pewawancara, dan kekhawatiran dari yang lain, dan diskusi perekrutan/tidak perekrutan menjadi negosiasi pendapat. Evaluasi berbasis kompetensi membuat ketidaksepakatan menjadi produktif. Alih-alih "saya hanya merasa mereka tidak cocok", Anda dapat mengatakan "jawaban mereka tentang kejelian bisnis selalu samar. Mereka tidak dapat memberi saya contoh spesifik tentang mengkuantifikasi nilai bagi pembeli."

Satu diagnosis yang berguna sebelum tahap wawancara terstruktur: minta kandidat untuk menilai diri mereka sendiri terhadap kompetensi kunci, lalu bandingkan penilaian diri mereka dengan skor dari pewawancara Anda. Kandidat yang menilai diri mereka tinggi dalam disiplin proses tetapi tidak dapat menggambarkan manajemen saluran mereka dalam istilah konkret memiliki kesenjangan persepsi. Kesenjangan itu sendiri adalah sinyal.

Untuk kumpulan pertanyaan yang digunakan saat mewawancarai terhadap kompetensi ini, lihat pertanyaan wawancara penjualan terbaik. Untuk metodologi evaluasi lengkap, lihat cara mengevaluasi keterampilan penjualan dalam wawancara.

Menggunakan Kerangka untuk Pengembangan

Penggunaan kedua kerangka adalah mengidentifikasi kesenjangan keterampilan di karyawan yang ada dan menargetkannya secara spesifik.

Seorang perwakilan yang tidak berkinerja baik tetapi memiliki skor kejelian bisnis yang kuat memiliki masalah berbeda dibandingkan yang berjuang dengan disiplin proses. Pembinaan bagi perwakilan pertama harus fokus pada mekanika panggilan dan manajemen saluran. Pembinaan bagi perwakilan kedua harus fokus pada pertanyaan tingkat bisnis dan kerangka pengembalian investasi.

Tanpa kerangka, manajer cenderung memberikan pelatihan umum ("cobalah untuk mengajukan lebih banyak pertanyaan penemuan") yang tidak menangani kesenjangan aktual. Dengan kerangka, pembinaan menjadi spesifik: "Skor kejelian bisnis Anda lebih rendah daripada rekan-rekan Anda. Pertanyaan penemuan Anda cenderung fokus pada fitur, bukan dampak bisnis. Ayo ambil tiga panggilan dan cari tahu di mana Anda dapat lebih mendalami."

Kerangka juga mendukung perencanaan suksesi. Seorang perwakilan yang mendapatkan skor lanjutan dalam kejelian bisnis dan komunikasi, tetapi sedang berkembang dalam manajemen diri, mungkin menjadi kandidat manajer masa depan setelah kesenjangan manajemen diri ditutup. Tanpa kerangka, identifikasi tersebut sepenuhnya bergantung pada seberapa banyak seorang manajer menyukai seorang perwakilan.

Membuat Kompetensi Dapat Diukur dari Waktu ke Waktu

Sebuah kerangka hanya bernilai jika Anda melacaknya secara konsisten.

Opsi pengukuran:

• Penskalaan tinjauan panggilan: Menilai perwakilan berdasarkan perilaku kompetensi pada sampel panggilan yang direkam setiap bulan
• Sesi kalibrasi manajer: Meminta manajer menilai perwakilan yang sama secara independen, lalu membandingkan. Ketidaksepakatan mengungkapkan di mana definisi kerangka tidak jelas.
• Pemeriksaan data sistem: Kompetensi disiplin proses (ketepatan saluran, kemajuan tahap, kebersihan data) dapat ditarik dari data sistem alih-alih bergantung hanya pada observasi.
• Penilaian diri ditambah kalibrasi manajer: Minta perwakilan untuk memberi peringkat diri setiap kuartal. Bandingkan dengan skor manajer. Kesenjangan antara persepsi diri dan kinerja yang diamati sering kali menjadi tempat yang harus ditargetkan untuk pelatihan.

Tujuannya adalah untuk beralih dari penilaian kinerja subjektif tahunan ke umpan balik perilaku yang dapat diamati setiap bulan. Seorang perwakilan yang mengetahui skor kejelian bisnis mereka memiliki sesuatu yang spesifik untuk dikerjakan.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Seberapa sering Anda harus memperbarui kerangka kompetensi penjualan?

Tinjau setiap tahun dan setelah setiap perubahan signifikan terhadap profil pelanggan ideal Anda, produk, atau gerakan ke pasar. Kerangka kompetensi yang dibangun untuk gerakan bisnis kecil transaksional tidak lagi berguna ketika perusahaan bergerak ke pasar perusahaan. Perilaku dasar berubah cukup banyak untuk memerlukan pembangunan ulang, bukan hanya revisi.

Haruskah Anda membagikan kerangka kompetensi dengan kandidat?

Membagikannya tidak membahayakan dan dapat meningkatkan kualitas jawaban dalam wawancara perilaku. Kandidat yang tahu Anda akan bertanya tentang kejelian bisnis akan mempersiapkan contoh.

Beberapa perusahaan membagikannya secara eksplisit sebagai sinyal tentang cara mereka merekrut. Risikonya rendah. Manfaatnya adalah bahwa kandidat yang datang ke wawancara dengan contoh yang lebih siap.

Apa yang terjadi jika para performa terbaik Anda tidak setuju tentang apa yang membuat mereka sukses?

Itu adalah data yang berguna. Jika para performa terbaik Anda memiliki profil kompetensi yang berbeda secara signifikan, mungkin Anda tidak memiliki satu gerakan penjualan. Satu perwakilan menang melalui disiplin proses, yang lain melalui pembangunan hubungan, dan yang ketiga melalui kedalaman teknis. Kriteria perekrutan Anda harus mencerminkan itu dengan memberikan bobot pada kompetensi secara berbeda untuk tipe kandidat yang berbeda daripada menerapkan satu model secara seragam.

Bagaimana kerangka kompetensi berbeda dari deskripsi pekerjaan?

Deskripsi pekerjaan menjelaskan peran dan persyaratan. Kerangka kompetensi menjelaskan keterampilan dan perilaku spesifik yang menentukan apakah seseorang akan berhasil dalam peran tersebut.

Deskripsi pekerjaan adalah dokumen eksternal untuk kandidat. Kerangka kompetensi adalah alat internal untuk evaluator. Keduanya diperlukan dan melayani tujuan yang berbeda.