如何招聘销售经理：预测团队绩效的特征
销售管理与销售是不同的工作。使销售人员有效的特征在需要指导他人的角色中往往是不相关或适得其反的，销售管理需要的是运行流程和对其他人结果的满意度。 本指南涵盖了实际上可以预测团队绩效的特征，以及在招聘前如何评估这些特征。
关键要点
- 顶尖表现者 ≠ 管理潜力：研究始终表明，个人销售表现与管理有效性之间的相关性较弱；预测特征是不同的
- 教练就是工作：进行结构化、一致的 1:1 会议的销售经理在他们的团队中看到 19% 较低的 自愿流失率，这是该角色中的高杠杆活动。
- 内部晋升有真实成本：在没有管理产出的保证的情况下，将销售代表提拔为经理会失去您的配额覆盖；盈亏平衡期通常为 12 到 18 个月。
- “球员-教练”陷阱：同时给经理设定配额和管理责任保证了他们在两方面都表现不佳；选择其中一个，或者非常有意识地进行分配
- 评估流程优先于个性：管理有效性的最佳预测指标是候选人是否能够描述、构建和执行可重复的销售流程，而不是他们是否富有魅力。
根本错误：提升最佳代表
不到 30% 的顶尖贡献者能够成为有效的经理（哈佛商业评论，2012）。在过去的十年中，这一数字没有显著变化，因为根本原因是结构性的问题，而非偶然性。
这就是它发生的原因。一名表现优异的销售代表具有可见的、可衡量的输出。当一个管理职位空缺时，他们是显而易见的候选人。领导层知道他们的名字，信任他们的判断，并且对他们的结果有证明。晋升看起来风险低。
但被奖励的技能对于新角色而言是不正确的：
- 一位优秀的代表是自我激励的；而一名经理需要激励他人
- 一位优秀的代表能独立高效；而一名经理需要乘倍他人的生产力
- 一位优秀的代表会与同事竞争；而一名经理需要提升他们的同事
- 一位优秀的代表能关闭自己的交易；而一名经理拥有着他人完成交易的责任
那些最难以抵抗加入电话并接管的代表往往是表现最佳的。这样的行为会结束管理职业生涯。
销售管理真正需要什么
工作分为三个主要职能：
1. 教练与发展
这是团队表现差异的来源。主持结构化每周 1:1 会议，重点关注交易、通话和技能差距（而不仅仅是管道更新）的经理，能够显著提高团队的留存率和业绩，胜过将 1:1 会议视作简单对话的经理。
保持 85% 以上每周 1:1 完成率的经理，其团队的 自愿流失率降低了19%，整体的配额达成能力显著更高。机制在于：被指导的代表留下来，发展更快，达成配额的概率更高。
能够达成这些的候选人可以描述具体的时刻，他们如何帮助代表解决问题，而不是他们自己完成的交易。
2. 流程纪律
顶尖销售团队的胜利并不是因为他们的代表更有才华，他们的胜利缘于交易通过一个一致且定义明确的流程，及早发现问题。
销售经理的工作是构建和执行这一流程：资格标准、阶段退出要求、预测纪律和活动指标。让代表自行定义流程的经理会产生不可预测的结果，并无法诊断出业绩波动的原因。
3. 招聘和团队建设
销售经理负责他们持续建设的团队的质量。应该积极参与招聘过程：审核管道，进行面试，提高标准。将招聘视为其他人工作的人，终将接手不行的团队，且无法为此负责。
何时从内部招聘或外部招聘
两者都没有绝对的正确性。决策取决于你的需求和所拥有的资源。
内部晋升的合适情况是：
- 有一名已展现出教练本能的代表；他们已经以非正式的方式指导同事，自愿提供通话反馈，考虑流程而不仅仅关注自己的结果
- 团队已经建立，连续性比新方法更加重要
- 被考虑的代表明确表达了对管理的兴趣，并为此做了相应的发展
外部招聘的合适情况是：
- 需要实施团队未使用过的新流程或方法
- 目前没有代表有明显的管理潜力或兴趣
- 团队需要文化重塑，而内部晋升具有政治上的复杂性
- 因为快速扩张而需找寻有管理经验的人
外部招聘的风险在于：新人并不了解产品、客户或代表。他们需要 90 到 120 天才能充分发挥作用。为此预算要充分。
如何在面试中评估管理潜力
销售经理的面试应该与 AE 的面试表现出不同。问题需要揭示教练能力、过程思维和团队导向，而不是关闭交易的本能。
教练能力问题
“请告诉我一次您如何帮助一名遇到困难的代表改善表现。您做了什么？”
注意：具体行动（聆听通话、识别特定技能缺口、进行针对性训练）、时间节点和结果。模糊回答（“我真的投入了很多，我教了他们，他们开始做得更好”）并不能告诉你经理实际上做了什么。
“告诉我关于您管理的一位代表，最终您认定他不会成功。您是如何应对的？”
有效的经理可以同时描述对代表的投资和在运作不佳时的判断。那些从未管理被解雇员工的经理，往往要么管理经验不足，要么是逃避了工作中最困难的部分。
流程问题
“请描述您团队的销售流程。这个流程是如何建立的，您一贯地遵守哪些？”
强有力的回答会描述具体阶段、退出标准及之规定的支持措施。薄弱的回答会谈论公司 CRM 的追踪，而没有证据表明经理是在推动该结构。
“如何在回顾团队预测时，区分管道问题与代表技能问题？”
这可以分开管理报告的经理与理解绩效变动根本原因的经理。
团队建设问题
“您当前团队最大的技能缺口是什么，您对此正在做什么？”
无法清晰表述团队每位代表具体发展领域的销售经理，显然没有花足够的时间投入到个人发展中。
球员教练问题
许多早期阶段公司聘请“球员-教练”，即同时承担个人配额的经理。这种结构通常不会按计划运行。
问题在于时间分配。一名有五名下属且负有个人配额的经理面临着持续的冲突：他们的数字激励他们优先考虑自己的交易，而团队的数字又要求他们优先关注教导和管道审查。实际上，团队受到损失。
如果您需要一个球员-教练，因为人手受限：
- 适度设定配额预期（30-50% 的正常 AE 配额），并考虑管理负担的薪酬计划
- 明确指出，当团队增长超过 5 名代表时，该角色将转换为全职管理者
- 将教练活动（1:1 完成率、通话评审、交易教练会议）作为与其个人数据并列的绩效指标
优先考虑个人数据而非团队的球员-教练并不是在失败，而是在响应您设定的激励结构。设计结构以产生您希望的行为。
销售经理的薪酬
销售经理通常由基础薪水和团队变量组成：
- 基础工资：通常比所管理的销售代表的工资高，通常在 $90,000–$130,000+ 之间，具体取决于市场和团队规模。
- 团队变量：团队总绩效超过阈值的百分比，通常结构化为当团队集体达到 OTE 时，经理能获得更多收益
- 个人配额（如为球员-教练）：相较于全职 AE 应当降低，不应主导总 compensation
避免将经理的变数完全与单一代表的表现联系起来。这会造成对于哪些交易他们花时间的扭曲激励。
如何设置新销售经理取得成功
销售经理失败的最常见原因是入职培训不足。新任经理，尤其是内部晋升的，通常会收到简短的“祝贺”，并期待其他人也能知道如何应对。
在他们开始之前，请定义：
- 团队当前的绩效情况（个别代表的数据，而不仅仅是总值）
- 经理在薪酬计划变更、代表离开和招聘方面的权力
- 30、60 和 90 天内好的表现是什么样的
- 谁是他们的经理以及获得教练的频率
不清楚自己可以做决策的经理会过度步骤或不足步骤，都会造成问题。确保职责清晰与目标同样重要。
常见问题
如何知道何时是时候招聘第一位销售经理？
当您有 5-7 名需要持续教练和管道管理的代表，而作为领导者的您无法高质量地提供该服务时。通常的经验法则是每 6-8 名代表配备一名经理。低于 5 名代表时，强大的团队领导结构可以发挥作用。
销售经理是否应最近有关闭交易的经历？
是的，但要有一定的限制。长达 10 年没有销售的经理会很难辅导现代买家和方法。但最近在完全不同类型公司中关闭交易的经理可能具有有限的可迁移信用。寻找能够可靠地谈论您团队销售类型的人。
如果您最好的内部候选人不想成为经理怎么办？
这已经是有用的信息。一些顶尖表现者了解自己，意识到自己倾向于个人生产，而非团队发展。尊重这一点，建立技术通道或高级 IC 职称，给予他们一个成长路径，而无需强迫他们转向管理。
新销售经理需要多长时间才能实现结果？
预计需要 90 天才能完全融入，能够自信地做出教学决策。预计需要 6 个月才能清楚地将团队表现的变化与他们的影响关联起来。在 90 天内，根据流程和关系信号对他们进行评估，而不是仅关注数据。